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成就他人就是成就自己

当管理者有人愿意，有人不愿意———想到要管人、管事，愿意的人认为掌握到了权力，不愿意的人认为很麻烦。纯粹的愿意与不愿意，观念上都存在偏差。

管理者———manager，是个外来名词，中文找不到适当的名词与之对应，即便在英文中，这个名词也是新的，根据德鲁克的查证，最早是出现在上个世纪初，用在所谓的城市管理者(Citymanager)上，意思是管理城市污水处理问题的人。可是我们又担心“管理者”窄化了它的意思，特别是和领导者并列比较的时候，因此，我们通常使用“主管人员”来称之。

当主管的两个错误心态

当主管，有两个错误的心态，一是主人心态。主人意识可以说是家长意识的延伸，他的潜词是：一切由我做主，没有我的同意，谁说的话都不算数。有主人意识的主管就会掌控部属，而部属必须以服从来换取信任。

但是，毕竟企业不是家庭，主管也不是家长，吃喝拉撒睡更不能都靠主管来张罗，每个成员来企业工作必须有所贡献，主管的是使大家都能做出贡献，因此，必须回到主管存在的基本目的。

有一本书叫做《领导的公仆意识》。该书的写作是来自另外一本小说《东行漫记》的启发，描述一群人在朝圣途中，受到一位叫李奥的仆人服侍，他鞍前马后的服务这批朝圣者，以歌声、热情鼓励朝圣者向前进，可是他却无缘无故失踪了，以致朝圣的队伍不得不解散。理由很简单———李奥才是这群朝圣者的领导者，没有他的服侍，朝圣者们一筹莫展。所以，这本耕作机书谈到服务型的领导，是具有自然的服务意识的，甘愿为他人服务，并在此基础上产生强烈的领导意识。

圣经上最著名的故事是耶稣基督为门徒洗脚。耶稣说：“每天去传播福音的人不是我，是我的门徒，所以我要跪下来为他们洗脚。”这是典型的服务型领导，虽然带有宗教的教诲含义，但是却是讽刺主人意识的最好比喻。

二是官的心态。“官”字两个口，喜欢指挥。有人当主管想得到的是权力，想得到的是头衔，嘴上说的是公仆，但心里想的是交换：给我想要的权力，我再给你需要的服务！我们批评别人容易，但是自己当主管的时候，就会不自觉的想运用权力。部属说了一些不中听的话，我们可能脱口而出：“是你当老板，还是我当老板?”这些做法不经意间都会伤害彼此关系。

那么，这时候还是要回到为推动实现高质量发展主管人员的原意———ManagerasaFollow(主管如同追随者)。或者说，Goodleaderisagoodfollow(好的领导者也是一个好的跟随者)。浙江台州有位民营金融业的老板，他从经营当铺到现在经营信用合作社，都很成功。有很多朋友找他谈贷款，他说：“你们不要来找我，直接去找贷款部门的经理，这样少一道程序，速度会更快些。”他告诉同事，不要因为他是我的朋友，你们就放弃了你们的职责，因为我没有权力准这个或准那个，有权力的是你们，要负责的也是你们！他不是推卸，而是陈述一个基本事实———领导者不要权力时，底下的人才会真正负起。

领导者可以有权力作一切的决策，我们说我可以保留不同意权或是建议权，家具代理其实这也是碳化硅权力，但是当你另外已经授权部属去判断的时候，你又替他去决定，那么部属一定不会去负责。

有一段话是这么说的：企业的短期发展是靠周转，是考验经营者的能力；而中期发展是靠产品，是考验品牌的能力；但企业要长期发展靠的是团队，这是考验人的能力。

不过，如果总结国内企业的发展经验，许多企业看重的仍是周转的能力，而不是靠品牌，更不用说靠人。史玉柱在1997年巨人集团倒闭后，沉默了一段时间，直到2001年“脑白金”卖翻了天，大家才知道他复出了。他借着资本运作，不断借由该产品的品牌知名度，由旗下的经销公司将股权卖来卖去，观察家认为该产品只是个载体，就像当年科利华借着《学习的高频疲倦实验机在设备相应实验夹具后革命》这本书将自己的知名度提升，最后透过资本运作成功的借壳上市，“脑白金”的作用也是如此。当该产品受到市场景气影响开始走下坡的时候，他会选择一个新的产品或是新的载体继续玩资本游戏。这是我们看到企业发展的一个典型案例。看似注重品牌，其实还是在玩自己资本周转的能力。

根据先进国家企业成长的经验，企业要成长到第四个层次才会关注到人因此。

第一层次的企业注重的是技术能力，产品能不能做出来？能不能批量生产？这是建立企业的根基。

第二层次的企业注重的是经营能力，产品生产出来能不能卖出去？供需环节能否打通？资金能否支应产品、原材料的周转？这是企业成长的第二道坎。

第三层次的企业注重的是管理能力，流程能否优化？产品品质能否提升？成本是否控制适宜？通常企业已经具有相当规模，营业额成长缓慢，只要节约成本就能有更高的获利，所以六标准差、精益生产等技术的导入就显得很重要。

第四层次的企业注重的是学习与创新能力，这不是一个人或是少数人的能力，而是在该企业工作的所有人的能力。前面的三个阶段可以靠少数人，但到了第四阶段，必须是所有的人。

第四个层次是靠企业主动塑造环境而形成的。一个目标远大的企业应该意识到自己在哪一个阶段。

主管：成就他人就是成就自己

相反，作为一个领导者，什么时候会认识到：企业不能成长是我的，是因为我没有帮助大家跟我一起成长。越早认识到问题，企业的发展就会越快到达第四个层次，这是领导式管理的一个核心思想：帮助团队成员成长是主管基本的职责，而不是指挥人、控制人。

主管为什么要帮助成员成长？也就是所谓的“成就他人”。根本的出发点在于成就他人就是成就自己。

当我们从一个一般职员或是雇员被擢升为管理者后，我们的时间和其他人都是一样的，如果只是因为我们工作做的比别人到位，或是工作比别人有效率，所以我们成为主管，那我们还没有资格称为主管。企业希望你当主管的理由之一是，你可以复制你的经验，让更多人做的跟你一样好，而如果大家做的跟你一样好的时候，表示你有余力做更重要的事。

有的主管不理解这个道理。他认为他就是做得比部属好，所以常常忍不住跳下去帮部属解决问题，结果是部属越来越没有成就感，自己也越来越累。有三种主管属于这样的心态：一是自私的主管。二是缺乏自信的主管。三是缺乏empowerment（赋权）技能的桦甸主管。缺乏这种技巧，主管无法恰当运用自己的权力，也无法激发部属的能量。

因此，首先我们要打破的是改变主管人员控制、主导一切的思维，其次是改变主管人员的角色，从问题解决者转变为问题预防者，第三是我们要学会活性化的技能。

所以，领导式管理不是谈权威的领导，而是谈人本的领导。真正能够成就他人的领导，才是我们期望的领导风格。(end)

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